CASO DE ROYALD AHOLD
La empresa holandesa minorista y distribuidora de productos de
alimentación, que se convirtió en el tercer grupo mundial de alimentación mediante
una agresiva, y por lo que se ve destinada al fracaso, estrategia de
adquisiciones.
La empresa holandesa de 122 años de antigüedad-, posee 9.000
establecimientos en 27 países que atienden a 40.000 clientes a la semana. El
año pasado sus ingresos fueron de 60.900 millones de dólares, el 59% de los
cuales procedían de Estados Unidos, donde la empresa posee las cadenas de
supermercados Giant y Stop&Shop.
Ahold sorprendió a los inversores cuando el 24 de febrero de 2003
anunció que había inflado sus ingresos en al menos 500 millones de dólares en
2001 y 2002, lo que propició una caída del 60% del precio de sus acciones y la
dimisión de su director ejecutivo y de su director financiero.
Siguiendo un patrón excesivamente familiar para los inversores
estadounidenses, el anuncio de Ahold se produjo tras las promesas de
crecimiento del 15%, un objetivo que al final resultó inalcanzable. “Esta clase
de presiones, asociadas al sector inversor estadounidense, ahora tienen lugar
en todo el mundo”, dice Peter
Cappelli, profesor de gestión de
Wharton y director de su Center for Human Resources.
Los problemas de Ahold podrían también tener un importante efecto sobre
la incipiente movilización de accionistas que se está produciendo en Europa.
William S. Cody, director general de Jay H. Baker retailing
initiative (Iniciativa de venta al por
menor Jay H. Baker) en Wharton, cree que el crecimiento de Ahold estuvo
alimentado por un proceso descontrolado de adquisiciones. “Durante los últimos
10 años la empresa se embarcó en una gran aventura de adquisiciones en Europa y
Estados Unidos. Su principal estrategia fue dejar que las operaciones locales
funcionasen por sí mismas y utilizar las adquisiciones como motor de
crecimiento. Luego Ahold trató de diversificarse, de salir del sector de
productos de alimentación e introducirse en el negocio de los servicios de
comidas, y ahí fue cuando la empresa empezó a tener dificultades”.
La raíz de los problemas de Ahold se encuentra en Estados Unidos, en su
división U.S. Foodservice, el segundo mayorista del país suministrador de
restaurantes y comedores y cafeterías de instituciones públicas. Fue en este
ámbito donde representantes de la empresa descubrieron irregularidades
contables relacionadas con ciertos pagos conocidos como descuentos promocionales,
que algunos fabricantes de productos de alimentación hacían a la división.
Estos pagos fueron supuestamente contabilizados por encima de su valor y, en
algunos casos, sin contar con el permiso de los fabricantes.
También han sido cuestionadas las prácticas empresariales de Ahold en
Argentina, Uruguay y Suecia, y la empresa está siendo investigada por el Departamento
de Justicia de Estados Unidos, la Comisión del mercado de valores y por
instituciones reguladoras en Holanda.
Los problemas contables de Ahold están relacionados con la manera en que
la empresa contabilizó los anticipos promocionales de sus fabricantes. Cody, un
analista del caso señala que desde hace
tiempo los fabricantes de productos de alimentación ofrecen a las empresas
minoristas pagos por obtener los mejores espacios en sus expositores o en sus
folletos publicitarios. En teoría esta es una práctica empresarial legítima que
ayuda a los fabricantes a prestar apoyo a un producto que creen que
funcionará. “Es parte del juego. Se trata básicamente de una mentalidad
tipo quien quiera jugar tiene que
pagar. Es algo que existe en el sector desde hace muchos años”.
Pero últimamente los minoristas han pasado a depender demasiado de los
programas de promoción. “Se ha llegado a un punto en el quge las cadenas de
supermercados y grandes superficies se marcan objetivos acerca de cuánto han de
recaudar de sus distribuidores”
El Emerging Issues Task Force (Grupo especial de asuntos emergentes) del
Financial Accounting Standards Board, FASB (Consejo de Normas de Contabilidad
Financiera) ha estado estudiando durante más de un año la manera de
contabilizar estos anticipos por promociones. En enero este grupo especial
alcanzó un consenso según el cual “el efectivo que un cliente reciba de un
distribuidor se presume una reducción del precio de los productos o servicios
de dicho distribuidor, y por tanto debería ser tratado como una reducción del coste
de las ventas”.
Algunas empresas minoristas han intentado contabilizar estos pagos como
ingresos que directamente van a la cifra final de resultados, según Cody. En
Ahold la situación parece ser una violación clara de normas contables más
importantes que las que regulan los detalles de la contabilización de
desembolsos por promociones. “Se contabilizaron sin tener de hecho todavía el
dinero. Se basaron en sus proyecciones de ventas… Al no producirse esas ventas
empezaron los problemas”.
El profesor de marketing Stephen
J. Hoch explica que contabilizar los
descuentos por promociones “tan pronto” es la cara menos conocida de una
táctica empleada por los fabricantes y denominada channel-stuffing. Para cumplir con sus objetivos de ventas, los
fabricantes envían una cantidad excesiva de productos a los minoristas sabiendo
que permanecerán durante algún tiempo en inventario, desplazando futuras
ventas.
CHANNEL-STUFFING
Es
una práctica en la que una empresa vende a crédito su producto para que pueden vender a los clientes, de esta manera se aumenta temporalmente sus cuentas por cobrar y por ende los activos actuales . Esto hace que la empresa tenga fortaleza financiera y se eleven el precio de las acciones.
Según Hoch, en cada sector se hacen malabarismos trimestrales para
cumplir con objetivos financieros. “Es una práctica común, pero no es una
práctica sostenible, ya que a la larga acaba por atraparte. Quizá pensaron que
como todo el mundo lo hace no había nada malo en ello. Se van a dar cuenta de
que estaban equivocados”
ADQUISICIONES
Ahold comenzó su aventura de adquisiciones en 1976 cuando adquirió un
supermercado español y la cadena Bi-Lo en el sur de Estados Unidos. En 1996
compró Stop&Shop por 2.900 millones de dólares y docenas de cadenas en
Latinoamérica, Europa y Asia. En 1999 intentó comprar Pathmark Stores, pero la
operación fue bloqueada por la Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos.
Así, Ahold dirigió su atención hacia los servicios de comidas para seguir
creciendo, adquiriendo U.S. Foodservice por 3.600 millones de dólares en 2000”.
Parecía
que Ahold era uno de los mayores minoristas del mundo, sin embargo lo que hizo
fue prácticamente explotar cualquier cuota de mercado que tuviera”.
A excepción de la adquisición en 1998 de Giant en la zona de Washington
D.C., Ahold se equivocó al comprar empresas minoristas secundarias en mercados
de crecimiento lento, en especial en el noreste del país, añade Hoch. Luego,
para compensar sus problemas operativos, Ahold –al igual que otros minoristas-,
centró su atención sobre los descuentos promocionales como una potencial fuente
de beneficios. “Eso tan sólo es una distracción temporal. Si continúas tratando
de ganar dinero vendiendo espacios en los expositores, vas a verte comprometido
con la clase de decisiones que tomes”.
Gran parte de la estrategia de adquisiciones de Ahold fue impulsada por
el miedo a la competencia de Wal-Mart Stores, que se ha convertido en la
empresa minorista de productos de alimentación más grande del mundo mediante un
programa de crecimiento interno, no de adquisiciones.
AUDITORIA
Según los datos de la auditoría
realizada por PwC, aproximadamente 110 millones de dólares corresponden al
ejercicio 2000; 260 millones de dólares, al de 2001, y aproximadamente 510
millones, a 2002. Ahold, el líder en distribución alimentaria, realizará una
provisión de 700 millones de dólares en sus cuentas.
El grupo holandés destinó 19.000
millones de dólares en compras, incluyendo la de Foodservice, convirtiéndose en
un gran grupo presente en 30 países.
Según PwC, cuando Ahold compró
Foodservice, en abril de 2000, los libros ya incluían irregularidades referidas
a una anotación incorrecta de 90 millones de dólares (79 millones de euros) que
habían sido traspasados del capítulo de activos circulantes al de fondo de
comercio.
Los auditores calculan que las
modificaciones totales del balance que deberán efectuarse en Foodservice
ascienden a 1.015 millones de dólares (890,3 millones de euros) y se refieren,
entre otros, a olvidos en la anotación de deducciones, facturaciones anotadas
antes de tiempo o existencias sobreestimadas.
Ahold también anunció que sigue
adelante con las investigaciones. El gigante holandés, con una deuda de 12.300
millones de euros, necesita ajustar sus libros contables para los ejercicios de
2001 y 2002 antes del 30 de junio para acceder definitivamente al préstamo de
3.100 millones de euros solicitado para fortalecer su posición financiera.
JUSTICIA
La justicia holandesa dictó ayer
sentencia por fraude contable contra los principales directivos del consorcio
holandés de distribución Ahold. Cees van der Hoeven, ex presidente de la firma,
y su director financiero, Michiel Meurs, fueron condenados cada uno a nueve
meses de prisión condicional y una multa de 225.000 euros. Sin antecedentes
penales y al no haber mediado, según los jueces, afán de lucro, no ingresarán
en la cárcel. El directivo Jan Andreae, recibió cuatro meses de reclusión en
las mismas condiciones y 220.000 euros de penalización. Para mejorar los beneficios, los tres
añadieron en 2003 las cifras de ventas procedentes de los resultados de
sucursales europeas y de Latinoamérica sin tener potestad para ello.
CONSECUENCIAS
El costo de los daños fue de 340
millones de dólares estadounidenses. Por este motivo las ganancias de Ahold
para el 2002 amenazaban con desaparecer y el valor de las accciones cayó en un
60%. Como resultado, la compañía ya no cumplía con la capacidad crediticia
requerida por los bancos. En este punto, Ahold debía a sus prestamistas
alrededor de trece mil millones de euros por las recientes adquisiciones de
docenas de cadenas de tiendas.
CONCLUSIONES:
·
Falta
de control por parte de los altos directivos seguido de una falta de transparencia en la empresa hace que
sus funcionarios tomen decisiones que en su momento resulto positivo pero a
largo plazo no.
·
El
costo de los daños fue de 340 millones de dólares estadounidenses.
·
El
valor de las accciones cayó en un 60%.
·
Mala estrategia de adquisiciones
·
Realizaban
malabarismos trimestrales en las
cuentas por cobrar para cumplir con objetivos financieros.
RECOMENDACIÓNES:
·
Revisar cómo está consiguiendo el
cumplimiento de objetivos ya que si el mercado no acompaña, la gente sucumbe a
la presión y comienza a inventarse las cifras
·
Considerar que en todo momento
de la vida profesional una persona debe actuar de manera transparente,
cumpliendo con los principios éticos y morales, para de esta manera ser una
fuente que ayude a prevenir los diferentes fraudes que se puedan presentar
cumpliendo así con nuestro objetivo de ser profesionales de excelencia
FUENTES DE INFORMACION
·
http://financial-dictionary.thefreedictionary.com/Channel+Stuffing
·
http://es.slideshare.net/guestdcf237/fraude-royal-ahold
·
http://www.defensadelcobre.info/modules.php?name=News&file=print&sid=12385
·
http://elpais.com/diario/2006/05/23/economia/1148335216_850215.html
·
https://www.knowledgeatwharton.com.es/article/el-real-atraco-de-royal-ahold/
